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工商管理班
不破不立,知易行难---MBA《企业战略管理》课程回顾
作者:MBA17班罗佳文        更新时间:2019-6-19 14:32:26        点击:

文:MBA17班罗佳文


2019年6月15-16日,随夏雨清凉,同学们纷至沓来,带着饱满的求学热情,迎来马来西亚城市大学MBA17班必修课程《企业战略管理》。中国人民大学教授李永平教授从企业战略、市场营销、商业传播三个方面展开,李老师授课热情、生动、幽默、深入浅出,打破了常规的课程模式,不断发问却又不会给同学们任何准确的答案,而是让大家去领悟,引人深思。下面让我们一起来回顾精彩的课程内容!


(一)世界唯一不变的,就是变化!

关于“管理”的正确性,从来没有一个硬性的标准答案。在一个错误的环境下,很难会衍生出正确的判断,想要冲破固化的思维,成为一个“成长型”人格,需要具有辩证的思维去思考。

既要总结自己,同时又不断的推翻自己,在这种一次一次无限循环的复盘中,让自己的思维迭代、进化、生长,是一个企业应该要去做的事情。换言之:居安时需要思危,处变时能够不惊,不笃信经验,同时也不摒弃经验。能够拿捏到这个尺度,才能将企业做好。

经验:在过去的实践中,总结出来正确的要素。而在经验中提取的规律性则为“理论”,理论往往是放之四海而皆准的存在,因此在将理论运用于实践的时候,又回到了实际情况、环境、周边要素的考量,这就是上面所说的:不断总结自己、推翻自己、循环复盘的过程。企业长期生存的过程中,这个循环就不可停止。需要以“理论”+“实践”为基准,不断的打破自己,然后重塑。


(二)转变思维,增加无形资产投入

企业在不同的时期“收入”(即利润)与“产出”(现金流)的重要性是不一样的,在小企业刚刚发展的过程中,不可否认利润更为重要,那是小企业赖以生存的生命线,而到了一定规模,现金流则摇身一变成为了企业的基石。因此,企业停留在“收入”层面的时候,是一个经济问题,而上升到“产出”层面时,则化身为政治问题及社会问题。当企业的重点发生变化的时候,企业本身的规模、量级已经发生了变化。当企业已经发生变化的时候,企业主就不能再完全以过往的经验作为未来发展的指导,一成不变的管理模式在此刻可能是企业的致命伤。

但是!但是!!但是!!!

中国企业有一个硬伤:愿意花1000万改造一个设备,却很难接受花100万改变和学习管理模式。中国人依然停留在物化的认知,落袋为安,只有看得见的资产才叫资产,才叫投入。

殊不知,改变管理的难度远远大于改变技术,因为在过去长期的磨合中,非科学的管理模式已经在野蛮的环境下培育出了一群骄兵悍将。改变物化的东西、投入有形的资产、看得见的技术相对容易,只要有足够量的资金,而人往往才是最难改变的。但经营企业需要明白:管理只是工具,人才是目的。


(三)不破不立,知易行难

关于创新,暂且从这一四个维度来看待这个词语:理论创新、技术创新、产品创新、市场创新。

从企业角度来说,个人比较偏向于:一个企业在当下的发展中能够盈利,且能够保持这种盈利相当长一段时间。同时,这个时候创新需要花费大量资金,且具有超大的不确定性的时候,是很难做出决定主动去“创新”的。

中国有一句话叫“穷者思变”,在大多数小企业主约莫都跟我这种情况差不多,当能够正常运营下去,很难有魄力选择去冒风险颠覆自己原有的内部架构。

上面那一种叫做“革命”,大多数人应该会选择“改革”,就是在原有基础之上不断的迭代、革新、逐步向更好的方向去发展。在这种时候就要预防掉进“能力陷进”,意思就是在改革的时候要尽量摒弃过往“经验”给予的干扰。

这里需要提到一个词语,叫做“资源”,梳理资源变成一件尤为重要的事情,在做改革的时候不仅要对已知的资源做梳理,更应该对未知的领域做拓展,越是“未知”越需要花时间和精力去了解,才能真正做到更接近“客观世界”,而非从“主观世界”而来的评判。

要知道“优势”也一样,是在过去的竞争中所表现出来的表象,代表的是过去,而非当下和未来。“经验”也一样,有其时空的局限性,代表的是过去而非现在和未来。

综上所诉,企业需要订立“目标”,目标=方法+行动。当有目标之后需要知道的是怎么做,做优先级排序,把重要且不紧急的事情开始提上日程,与未来对话。不要当事态发展成“重要且紧急”的时候才开始来处理,因为这种时候往往会消耗企业大量的资源来处理当下的危机。这对企业来说,本身就是一场灾难。

在当下复杂的商业社会里,企业需要形成自己的结构,管理结构化、产品结构化以及市场结构化。以生产为中心向市场转变;以老板为中心向规范化转变;以销售为中心向营销转变;以产品为中心向系统性服务转变。

这些理论看起来很容易,但是要具体落到实处,很难。理论需要与实践相结合,知行不一等于未知,尚需要认真思考,怎么做、如何做,方为知行合一、学以致用。


(四)以终为始,拆分构建

当企业设立了目标,其中需要一个重要的能力:拆分,即老师所讲的“解构”和“重构”中的关键要素。

目标一旦设立,需要开启一种思维“以终为始”,以最终的目标为导向,一步一步回溯,从目标的实现到实现该目标需要的架构,再到建立架构所需的资源,一步一步进行梳理,最终拆分成一个个具体的模块和资源,从而最终梳理出每一个合理的岗位描述。

这里的资源,包括了所有的人财物、有形、无形、硬性和软性。在这个过程中,需要选择的智慧。“选”在这里是量词,指海量的信息,其中则包括了已知的范围和未知的范围,只有认知的范围越全面,建构的体系才会越科学和系统。而“择”则是信息过滤的能力,是一个“动词”,懂得甄别何为有效资源、何为无效资源,在这里值得注意的是所有能够撬动的资源才是有效资源。再有用,但无法撬动的资源都是无效资源。

在这个过程中需要考验企业主各方综合能力,除了以上阐述的,还将包括对未来的预判、行业的走向、企业自身的解读以及实现目标所需结构的建造。这一切都将来自于拆分时企业主对管理的全面认知,只有最大化的拆分,才能做到最优化的重构。但这里需要注意的是:绝对正确的重构是不存在的,没有标准答案。只有最接近目标,没有百分之百的符合目标。


(五)资源多寡决定竞争优劣

关于资源,不同的时代对资源的要求是不一样的。课程中从刘文彩到芙蓉姐姐,清晰的梳理出这样一个脉络:农耕时代最重要的资源是:土地;工业时代最重要的资源是:生产力和技术;商业时代最重要的资源是:人脉、渠道、市场影响力;信息时代最重要的资源是:流量。

因此,企业出于不同阶段所需的资源也在不断的发生变化,一是要顺应市场的变化,二是要符合企业不同阶段发展的变化。由此可见,企业的“解构”和“重构”也是一个需要不断迭代和升级的过程,没有任何一个一成不变的结构可以永久管理好一个企业。

公司从无到有、从有到好、从好到精,是一个必然发展的过程,那么所需的资源也将不断升级。公司在运营的过程中,同时也要提升撬动外部资源的能力,这也是一种“创新”。

这种创新是一种内部创新,即上午所学的“改革”,通过不断的改革,包括对目标本身的改革。从5%的加工型企业,逐步向45%的研发型、55%的品牌型延展。但在实际操作中,改革所需的成本投入必须是在保证企业正常的盈利基准之下做所的投入,而非盲目扩张和转型,因为企业发展的第一要务首先是活下来,活下来最基准的事情就是保证起码的利润。

唯有保证企业的利润,才能争取到更多的资源。在未来企业的强弱之争,就是资源的强弱之争。能撬动资源越多的企业,越具备行业的竞争优势。

资源的排序已经从硬性资源向软性资源过度,新的资源排序也在逐步发生变化。而新的资源的利用形成了新的“经验”,如上一讲,新的经验代表的依然是过去时空里发生的事情,形成了过去竞争中的优势,是构成“能力陷阱”的因素,同时也是和未来对话的理论依据。


(六)赋能内部,保持企业生命力

企业的目的:利润最大化。这里的利润最大化并非一次性利润最大化,而是长期的利润最大化。

从课程中提到非常落地的企业责任来看:1、建立良好的企业信誉,维护行业良性流转;2、向市场提供货真价实的产品;3、照章纳税、保证员工合法权益。

只有做到以上三点,才能称之为富有生命力的企业,这里的“生命力”指的是企业具备了自我生长的能力,而非以老板为中心,老板挂则企业挂。因此,只有着眼长期利润最大化的企业,才可能是能够长期发展的企业。

要做到这三点,就需要了解企业的组织架构。个人认为企业与员工之间也是一种交换,这种交换本身一定是具有“矛盾”的,但合理的组织架构,能够缓解这种矛盾的程度。

个人见解:当下商业社会,以多劳多得,按量计酬的方式不仅不能缓解这种矛盾,从某种角度来看还有可能激化这种矛盾。同时多数企业当下采用的行政化的管理模式更加凸显了上尊下卑的缺陷,因此需要搭建“企业化”的组织架构。

企业化的组织架构应该是为保证企业利益最大化而服务的,砍掉不必要的环节、拆掉不必要的岗位、放弃浪费企业成本的员工。同时在团队内部做到赋能,充分沟通、合理调配,没有独断专权,但也没有权利分散。


(七)企业战略是因应未来的变革而存在

管理应该服务一线、服务市场,优化企业内部结构,不断的“拆解”和“重构”,赋予企业命力。

那么公司也是如此,当企业内部相信了公司的“核心价值观”,整个团队释放出的生产力也是巨大的。而如今的企业发展正处于一个特殊的节点:叫做旧的信仰已经被打碎,而新的信仰尚未重构。这个时代就叫做:价值多元化时代。

价值多元化——需求多元化——市场多元化——形成新的市场规律。因此,企业的发展战略是由市场决定的。高手一般都在制造“流行”,做个性消费仅仅是拿住了一个细分市场,而共性消费则实现企业的最终目的:利润最大化。没有百分之百好的产品,只有根据用户画像设计出最适合的产品,这里的产品需要根据客户的多元化需求进行裂变和生长,最终形成一个完成的生态链。

即:什么样的产品采用什么样的营销模式;不同的产品满足顾客的不同需求。需求的本质不是好的质量,而是最大化满足顾客的需求,质量是重要因素,但不是唯一因素,更不是决定性因素。

根据以上可得出结论:1、战略是解决未来的问题,而非当下的问题;2、战略是整体优势而非单点利润;3、战略需要完成企业的智商部分+情商部分的整合。

因此,看不到社会文化转变的企业会越来越危险。其中,传播是战略组成部分中重要的因素,根据:可视化、社交货币、公共性、情绪、诱因、实用性等六大模块做组合,打造出企业独特的风格,实现顺应当下社会文化变迁的企业文化建构。


(八)解放思想,因地制宜

变化和资源有关,资源适应变化则为机会,资源不适应变化则是威胁。当企业的行为进入市场化,思想也要随之进入市场化,否则就会出现生产力与上层管理的分层。

中国于1978年——2018年改革开放的40年间,创造了前所未有的财富,生产力和与生产力所匹配的资源发生了翻天覆地的变化,完全进入了市场化运作,但当下文化与政治并未真正的进入市场化,因此出现了权利与财富之间的抗衡。

在这个独特的历史节点,民营企业更需要理性思考下一步应该做去做,尽可能为企业争取到公平以及安全的资源。规避获得商人利益而失去公信力的死胡同,多数人的民主不一定是正确。改革开放初期需要解放的思想,在当下这个独特的历史时期,智慧生活已经开启、大数据、人工智能已经完全渗透进当下的商业社会,同样需要“解放思想”。

此刻在推进市场化进程中,对管理水平的考验,远超于对企业成本、硬件的考验。商业社会对资源的要求已经无法逆转的从硬性往软性的方向走,民营企业的未来是法制+民主,还是半封建+半集权,需要认真根据自身情况梳理架构。


(九)解构SOP,进行科学管理

越是繁复庞大的企业内部系统,一线的操作应该越简单。

不拒绝任何一个人才,也不接受任何一个绑架企业的存在。当下最容易绑架企业的三个要素:A、技术、B、销售、C、财务。

唯有标准化的流程能够解决这些问题,一个企业最完善的系统不应该是越来越需要人才,而是要打造成普通人都能够作战取胜的流水线。

土匪是英雄模式,单兵作战能力很强;而正规化的管理有标准的工作流程,团队取胜能力很强。前者属于老板指挥企业,后者则是企业系统自动运行。不能说哪一种更好,只能说企业需要根据自己所处的不同时期甄别哪一种更适合当下。

无论是那种模式,都需要“解构”,解构的目的就是梳理流程、制定标准、确定岗位。唯有不断的做解构和重构,当企业需要从“英雄式管理”转型成“规范化管理”的时候,方能支付最小的代价来完成。


(十)关于愿景

一个人能够创造价值、同时被需要,是一件很幸福的事情。而在这个过程中,真的会逐步养成一个企业经营者的使命感,最后形成一个“精神文化”来团结身边的人,打通一群人的共性,做同一件事情。

有时候可以将这个过程看成一个经营者的“自我销售”,但正解应该是:用营销的理念打通企业的价值观,将经营者的“自我销售”变成“自我营销”,摒弃绩效部分与企业价值观的冲突。

企业中不怕少给予但怕不公平,每个人的心理阈值是不一样的,真正的经营者需要做到:不分亲疏、不看先后,只以价值与贡献论。正心、正念、正行,方可生成最:动机至善、私心了无的“愿景”。

一个好的愿景,是企业最优的资源配置,但想要获取这种资源,需要经营者付出足够的努力。


(十一)上层建筑与经济基础步伐不一的时代,企业的机遇与挑战

中国未来的发展一定会从城市化到都市化,至于后面的全球化那也是迟早的事情,差异仅仅在地域上而已。那么“趋势”这个词语逐步被提上日程。

尚不谈一个企业的发展,就以家庭为单元都需要去思考自己的资产配置,房产?保险?股票?期货?定投?海外投资……这些概念离普通家庭将会越来越近。

当下出现一个很尴尬的情况:房产不是最优的理财选择,但是对于普通老百姓的认知来说,好像也没有比他更好的选择。

当经济市场化已经全面展开,而文化与政治尚未同步的时候,就会出现这样的认知偏差。生产力得到了解放,但尚未改革经济领域上层建筑对生产力本身的制约,因为“权利”而限制了获取资源的公平性,市场一定会出现不对等的关系。

因此,在这种大环境下的民营企业更需要看清楚如今的历史节点记是机遇,也是挑战。在过去的40年,商人改变了中国经济的格局,一跃成为世界第二大经济体,这里不得不说政策的确起到了相当重要的作用,但谁能知晓这是否是“成也萧何败也萧何”的历史重演?

解放思想是学者在做的事情,解放生产力是广大老板在做的事情,唯有理论与实践的结合,方有中国今日的综合国力。个人认为:民营经济依然是我国重要的经济组成部分,是综合国力有力保障。

但是,这个时候我们需要思考另一件事情:老板和职业经理人有什么差别?在当下这个知识爆炸的时代,过去的老板能够运用于适应当下商业社会的知识越来越短缺,我们越来越需要拥有更多知识的人来为企业服务和决策。


(十二)学会“取舍”

对于行业组合,去年读过从商业角度反观孙子兵法,今天老师讲到的内容大抵就是《虚实篇》。

以我为例,无论我做了多少个产业,我一定不会砍掉当下能够给我创造利润的项目,即便是知道它没有未来,也一定是榨取到最后的价值才会放弃,除非是在它最能赚钱的时候能买个好价钱。

市场虽然变化莫测,但手中的钞票对于我等小企业经营者来说,还是很有发言权的。估摸着,这就是格局尚未打开的缘故,依然在思考当下的利润最大化。

企业管理老师提了两个维度,我的理解是:从唯物主义走向唯心主义的过程。经营者的价值观决定了企业的价值观,企业的价值观决定了企业的愿景。

之前就说过,我尚未订立过多么高大上的愿景,这大抵跟我个人的格局尚未打开有关。

个人比较喜欢以下的案例:

1、3000与3500工资的差异。

某员工来自贫困家庭,给3000工资的老板很礼貌,给3500工资的老板很严厉;该员工选择了3500,至于为什么,做企业的人都能够明白,不赘述。

2、8000与8500的工资差异。

某技术工人,给8500的工作环境很糟糕,整日勾心斗角,让人心情不爽;给8000的工作环境和谐,团队积极向上。该员工选择了8000的老板,原因一样不用多说。

3、月薪2W+,这样的员工是否跳槽看的一定不是当下的待遇,而是未来发展的空间、机遇和挑战。

以上无需多说,相信只要打过工、当过老板的都心知肚明。一语中的,直击灵魂深处。这就是一个关于“舍得”的问题,看到这里作为一个企业的经营者对未来的判断该要如何,值得深思。


(十三)企业竞争的终极是文化的竞争

SWTO分析!

理论就是立论,要做好真的好难、好难!

SO组合值得实施,TW组合可以直接pass掉。另外两种可以做战略性改善。但问题是对于小企业经营来说,很多东西都是鸡肋,食之无味、弃之可惜。

回到最初的节点,能撬动的资源才是有效资源,对你无效的资源对于其他人来说可能价值超高。

这就回到最初的那个闭环:已知的世界越小,未知的世界就越小,于当下商业社会来说这就是:无知。已知的世界越大,未知的世界就越大,越长大越卑微了。

企业竞争到最后,都是文化的竞争。这句话我的理解是:整个团队缺乏学习的氛围,最后死了都不知道怎么写墓志铭。

无论是标准化、细分市场和聚焦市场到最后,任何一个企业都要在市场中占有一席之位方能存活。走规模还是个性化定制,做概念还是脚踏实地的服务,跟自身的实力不可分割,同时也跟经营者的文化和认知不可分割。

理论,放四海皆有理。但只有理论没有结合世界的理论也是没有营养的存在。学习的最终目的只能是点燃一盏灯,但这盏等否燃下去,不在于能做多少无效社交,而在于能聚合多少有用的有效资源。

学习也许不能改变一个企业经营现状的窘迫,但至少能够开启一种新的思维方式。只要走在了经营者的路上,再多是思考都不会显得多余。

知与未知之间的差异倒不在学术之争,到在于复盘与缝合。有多少人愿意把学到的、感悟到的一以贯之,脚踏实地到企业的内部经营中去,哪怕仅仅是5%,都是进步。


世界上没有什么“武林秘籍”,学习从来不是听出来的,学习是"悟"的过程——用自己的心去思考,结合实际。从反应层面上,让同学参与思考,建立学员自己的思维模式;从收获层面,用真实案例分析,形成学员自己分析解决问题的能力;从行为层面,讲解实用工具与方法,先模拟后创新,知其所以然,学以致用;从转化层面,将培训与指导相结合,实战与理论相统一,全面提升效果。   




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